Pourquoi les grandes entreprises agroalimentaires prospèrent-elles sur les marchés émergents ?

Transfert du centre de gravité de la croissance : des marchés matures vers le Sud global

Alors que les consommateurs en Europe et en Amérique du Nord réduisent leurs dépenses à cause de l'inflation et que les marques de distributeur grignotent des parts de marché aux géants, les supermarchés du Sud global (Global South) racontent une histoire bien différente. Au premier trimestre 2026, le chiffre d'affaires net de Mondelēz International a augmenté de 12,1 % en glissement annuel en Amérique latine, de 14,3 % en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique, tandis qu'en Amérique du Nord, il n'a progressé que de 0,5 %. Les ventes nettes de Kraft Heinz sur les marchés émergents ont bondi de 7,6 % sur un an, soit plus du double de celles des marchés internationaux développés. Le PDG de Nestlé, Philipp Navratil, a également souligné que la croissance des marchés émergents « se démarque », dépassant largement celle des marchés matures.

Il ne s'agit pas d'une fluctuation trimestrielle fortuite, mais d'un signal de transfert structurel du centre de croissance de la consommation alimentaire mondiale.

Quatre facteurs structurels moteurs de la croissance

1. Dividende démographique et urbanisation

Les marchés émergents possèdent la structure démographique la plus jeune du monde. L'Afrique subsaharienne est la seule région où la population principale reste jeune et s'urbanise rapidement – les jeunes, en période de formation de leurs habitudes alimentaires, offrent aux marques une énorme opportunité de « recrutement de consommateurs ». Parallèlement, l'Inde ajoutera au cours de la prochaine décennie plus de consommateurs de produits alimentaires que la taille actuelle de l'Europe occidentale. L'urbanisation dans ces régions suscite une forte demande d'aliments pratiques et de produits transformés.

2. Croissance des revenus et expansion de la classe moyenne

Le PIB par habitant des marchés émergents ne cesse d'augmenter, permettant à davantage de ménages de passer d'une alimentation de base à des aliments de marque, nutritifs, voire haut de gamme. Certains consommateurs aisés commencent à rechercher des snacks sains à base d'ingrédients naturels, biologiques et locaux, constituant une structure de consommation ascendante à plusieurs niveaux.

3. La fidélité à la marque n'est pas encore ancrée

Sur les marchés développés, les géants de l'agroalimentaire doivent arracher des parts de marché existantes à leurs concurrents tout en faisant face à la forte pénétration des marques de distributeur. En revanche, sur les marchés émergents, de nombreux consommateurs entrent pour la première fois dans le domaine des marques alimentaires et n'ont pas encore développé une fidélité solide. Comme le dit Filiberto Amati, consultant chez Amati and Associates, société de conseil en biens de consommation courante : « Les marques ne se battent pas pour attirer l'attention, elles recrutent de nouveaux consommateurs qui n'ont jamais établi de préférence de marque. » De plus, l'infrastructure de vente au détail fragmentée des marchés émergents limite également l'expansion des marques de distributeur, laissant ainsi un espace concurrentiel plus aisé aux marques nationales.

4. Les taux de pénétration des catégories offrent encore une marge considérable

Les catégories comme la santé bucco-dentaire et les vitamines, considérées comme « peu sexy » en Europe occidentale, connaissent une croissance rapide dans les marchés émergents grâce à l'éveil de la conscience sanitaire de la classe moyenne. Les aliments pour animaux de compagnie connaissent également une explosion grâce à l'augmentation des revenus : davantage de familles adoptent des animaux et sont prêtes à dépenser pour eux.

Le double jeu du capital et des risques

Bien que les perspectives soient alléchantes, les marchés émergents ne sont pas un paradis sans risques.Malgré des perspectives alléchantes, les marchés émergents ne sont pas un paradis sans risque. Russ Mould, directeur des investissements de la société d'investissement AJ Bell, souligne que le risque de change est le premier défi : des revenus solides libellés en monnaie locale peuvent se contracter dans les états financiers consolidés du groupe en raison des fluctuations des taux de change. La volatilité économique — incluant l'inflation, la dévaluation monétaire et les cycles de "boom et récession" — constitue également un risque systémique à ne pas négliger.

Les défis opérationnels sont encore plus concrets. Amati souligne que les modèles de distribution en Asie du Sud, en Asie du Sud-Est et en Afrique subsaharienne sont radicalement différents de ceux de l'Europe. "Si l'on suppose que les produits suivront les infrastructures logistiques européennes, les entreprises brûleront leur trésorerie en attendant des volumes de ventes qui ne viendront jamais." En outre, les réglementations religieuses, les goûts locaux, les différences d'emballage et de formulation des matières premières exigent des multinationales qu'elles s'adaptent avec flexibilité.

L'erreur la plus fatale est peut-être le décalage de la logique stratégique. Introduire trop tôt une montée en gamme sans avoir établi une base abordable est un piège courant. Amati avertit : "Les décisions prises depuis les sièges sociaux lointains en Europe ou aux États-Unis risquent d'être déconnectées de la réalité du terrain — par exemple, comment fonctionne réellement la chaîne d'approvisionnement locale."

La croissance peut-elle être durable ?

Concernant la durabilité, Amati se montre prudemment optimiste. Les tendances démographiques et d'urbanisation sont certaines à long terme, et le potentiel de montée en gamme de la consommation est loin d'être épuisé. Mais le succès dépend de la possession d'un "capital patient". De nombreux géants de l'agroalimentaire mesurent leur performance sur une base trimestrielle, alors que s'implanter sur les marchés émergents nécessite plusieurs années pour construire des marques, des canaux de distribution et des produits localisés. "Quand un trimestre est mauvais, le capital et la stratégie peuvent immédiatement changer de cap", note Amati.

Ainsi, la prochaine course sur les marchés émergents ne portera plus seulement sur l'échelle, mais aussi sur la profondeur de la localisation. Les entreprises prêtes à investir du temps pour comprendre les consommateurs locaux, à concevoir des SKU et des stratégies de prix adaptés au contexte, et à supporter les pressions de la volatilité à court terme, seront celles capables de capter les fruits de la croissance de la prochaine décennie. Et le transfert permanent du centre de gravité de la croissance alimentaire mondiale a déjà placé cette proposition au premier plan.